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                    醫療消毒供應中心建立的SWOT分析

                    醫療消毒供應中心建立的SWOT分析

                      醫療消毒供應中心是指為醫療機構提供可重復診療器械的清洗、消毒、滅菌及發放運輸等相關服務的,獨立于醫院消毒供應中心/室的,獨立設置的醫療機構。其建立通過吸引資本對醫療的投入,減少甚至無需政府或醫院投資,通過引入專業化運營管理機構,提升區域醫療服務質量的同時降低風險,深得政府和醫療機構的支持和鼓勵。

                     

                      SWOT Analysis即態勢分析法,20世紀80年代初由美國USF管理學教授韋里克提出,分別為優勢Strengths、劣勢Weaknesses、機會Opportunities和威脅Threats,分析核心是對其逐個檢查。先關注企業、機構、組織、項目或業務領域,識別出優勢和劣勢;后找出優勢可能帶來的機會,劣勢可能造成的威脅。還可分析優勢能在多大程度上克服威脅,劣勢是否會妨礙機會的產生。

                     

                    醫療消毒供應中心建立的SWOT分析

                     

                      全球眾多MBA及EMBA等主流商管教育均將SWOT分析法作為常用的戰略規劃工具,被用于戰略制定、競爭分析等。本文將運用SWOT分析法分析醫療消毒供應中心建立的優勢、劣勢、機遇和挑戰,總結并提出發展策略及建議。

                     

                      2015年9月,國務院總理李克強主持召開會議,明確指出整合消毒供應等醫療資源,強調推進區域化醫療服務的重要意義。直至2018年5月,國家衛健委《關于印發醫療消毒供應中心等三類醫療機構基本標準和管理規范(試行)的通知》,鼓勵社會力量提供多層次、多樣化的醫療服務,明確醫療消毒供應中心屬于獨立設置的醫療機構,由省級衛生健康行政部門審批,于2019年6月1日前完成調整并取得《醫療機構執業許可證》。

                     

                      伴隨政策導向的愈加明朗,全國社會化消毒供應中心也由2009年的1家上升至目前近50家,截至日前,按照最新標準規范已取得《醫療機構執業許可證》全國僅有3家,其中2家為市級頒發,1家為省級頒發;其他未取得許可證的多數在緊鑼密補評估、自審、整改、申報等,此疾風迅雷勢態影響了國內眾多資本躍躍欲試、亟不可待,眾多醫院嚴正思考、研精畢智。

                     

                     優勢Strengths   

                    1、整合醫療資源并共享

                      中國人口占世界人口約20%,醫療資源卻僅占世界的約2%,即0.25的人口僅占用0.02的醫療資源,而只占全球人口約4.5%的美國卻占用約13.6%的醫療資源,對比而言國內醫療資源相對緊缺。因國內地區經濟發展的不平衡,導致醫療資源配置重復和不均,高端先進醫療設備和資源大多集中在主流城市和區域大醫院,造成患者就醫蜂擁且集中。就醫人數過多,醫療設備設施等資源需求量也隨之增加,長此以往重復循環,兩極分化愈發嚴重。

                      截止2017年底,全國醫院31056個,床位為612.05萬張。好的越來越好,醫療資源越來越集中,病床使用率越來越高;差的持續得不到改善,病床使用率愈發下降。醫療消毒供應中心的建立,將合理利用現有醫療投入,推動消毒供應資源的流動和互通,實現區域內消毒供應設備、設施、能耗、器械等的共享,助力衛生事業的可持續發展。

                    2、提升醫療服務水平

                      由于醫療資源配置的兩極分化,大型醫院常常出現排隊幾個小時,看病難衍生出了搶號、倒號等不良現象,竭盡所能、千方百計后問診時間大多不過5分鐘。中小型醫院則因惡性循環導致設備設施跟不上,無法有效開展診療服務的情況層出不窮。就重癥或緊急患者來言,就醫質量和及時性均無法得到好的保障,醫療服務的水平不足直接導致著治愈率低下。

                      醫療消毒供應中心的建立可釋放醫院內部場地,用以開展診療活動,擴大診療范圍及能力,降低就診人員的候診時間,全面提升區域醫療消毒供應質量,助力分級診療;臨床操作和護理是護士的主要工作,醫療消毒供應中心的建立也在一定程度上釋放了醫院部分護理人員,將護士從服務于院內中剝離出來,專業的人做專業的事,專注潛心研究和提升護理質量,進而改善醫療服務水平,提高廣大患者對醫療服務的滿意度。

                     

                    醫療消毒供應中心建立的SWOT分析

                     

                    3、減少財政壓力

                      消毒供應中心屬重資產投資,包括場地、主體設備、能源設備設施、裝修等。眾所周知醫院采購價格高于企業采購,巨大的資金投入所建立的CSSD多數僅為醫院自身使用,造成了消毒供應資源閑置、利用率低下。多家醫院CSSD累計則更加體現了醫療資源的重復投入、資產效率低下等系列問題;另傳統醫院CSSD人員多以床位數進行比例配置,護士比例極高,人員效能并未得到充分利用。

                      醫療消毒供應中心基于區域內醫療資源分布,評估各機構供應需求,合理布局并建立,降低區域資源配置重復率,有效控制醫療投資。建立后根據計劃產能進行合理人員招聘并適時調整,均衡人力資源配置,利用企業化運營最大程度提升員工工作效率及資產使用率,使醫院在節約資金投入的同時降低院內成本,將此前機會成本轉化為現實成本,幫助地方政府降低財政壓力并平衡資金投入關系。

                      除以上,因醫院CSSD眾多、分散,衛生行政部門監管壓力較大,監管效能較低。醫療消毒供應中心的建立將很大程度的緩解行政監管壓力,利用電子追溯系統開放權限等措施,協助地方政府提升監管效能,實現區域消毒供應的集中化管理。

                     

                     劣勢Weaknesses   

                    1、挑戰傳統體制內模式

                      在未被確立為醫療機構前,區域化消毒供應中心的發展舉步維艱,面臨的主要問題是職能隸屬及護士掛靠等,雖是政策朦朧期中不可避免的困難,但因涉及合法經營和正常運轉,問題的解決勢在必行。

                      就職能隸屬,此前各省做法不一:有的歸醫政管轄,衛監和行業協會監管;也有直屬衛監管轄,醫政和行業協會等監管;有部分則未明確直接管轄部門,醫政、衛監及行業協會都涉足,同時監管,辦事及匯報審批方向不明確等問題隨之而來,也給了部分企業可乘之機。而人員問題,多數是與醫療客戶協商,由醫院代為掛靠,有些作為達成服務合作的配合條件無需支付費用,也有些機構支付部分事務管理費。

                    2、醫院監管難度高

                      醫院CSSD屬于醫院內部科室,護理部和院感科會進行雙重管轄。醫療消毒供應中心是剝離于醫院之外的獨立醫療機構,直接削弱了醫院對消毒供應的直接控制力,其服務質量、團隊能力及人員素質等直接影響著醫院正常診療活動的開展,關乎到整個醫院的穩定運轉與否,醫院監管難度相對院內CSSD較高。

                    得益于現醫療消毒供應的系統化管理,國內很多追溯體系都以實現在線客戶服務平臺,醫院可在線上查詢產品包滅菌周轉進度、提交滅菌需求及服務投訴等,更可隨時查看階段內服務數據概況;線下則定期現場檢查、產品包抽檢等,相對降低監管難度。

                     

                    醫院監管難度高

                     

                     機遇Opportunities   

                    1、政策支持

                      自2015年9月國務院總理李克強主持召開會議,明確指出整合醫療資源、強調推進區域化消毒供應模式的重要意義以來,國內興起了投建醫療消毒供應中心的浪潮。

                      直至2018年5月,為加快推進醫療領域“放管服”改革,國家衛生健康委員會發布《關于印發醫療消毒供應中心等三類醫療機構基本標準和管理規范(試行)的通知》,鼓勵社會力量提供多層次多樣化的醫療服務。明確醫療消毒供應中心屬于獨立設置的醫療機構,依法獨立承擔民事責任,同時制定并印發了《醫療消毒供應中心的基本標準和管理規范(試行)》提出了建設規范及其他強制要求,堅定了消毒供應中心的區域化發展趨勢。

                    2、眾多可鑒經驗

                      相對于醫院后勤、布草洗滌等外包,國內消毒供應外包的發展仍處于初期階段。政策稍見明朗后,大量資本躍躍欲試進入,自2009年起國內首家企業獨資的區域化消毒供應中心落地并順利開展服務后,部分企業通過近十年的消毒供應外包研究與探索,已為國內醫療消毒供應改革積累了豐富的經驗。以江蘇和廣西等地的醫療消毒供應中心為例,其建立分為2種模式:

                    ① 院外模式,地理位置獨立于醫院,單獨場地設立消毒供應中心,利用物流運輸車為周圍醫院進行回收和發放,如廣西九州通醫療滅菌有限公司。

                    ② 院內模式,在院內投資建設,服務于該醫院的同時,為周圍醫療機構提供消毒滅菌及運輸服務,如南京潔圣滅菌技術有限公司。

                      市場經濟體制下,在以成本為中心的競爭環境中,經驗彌足珍貴。隨著國家的逐漸重視與醫療市場的快速發展,醫療消毒供應行業交流日益頻繁,探究范圍也愈發具有針對性,經驗互通,促使行業發展少走彎路,共同提升。

                    3、發展所需

                      隨著我國經濟社會的快速發展和綜合國力的顯著增強,人民生活水平日益提高,醫療觀念也逐漸發生轉變,更多的人從基本需求上升至醫療保健層次需求,多數醫療機構應自身發展需要或地區規劃性建設,通過原有院區擴充及加建院區等方式進行迅速擴張,消毒供應投入也隨之大幅度提升。

                      由于全國公立醫院全面化改革的推進,以破除“以藥養醫”為目標的藥品15%加成被取消,醫院面臨很大的生存和發展壓力。雖政府支持通過提高醫療服務價格、加大財政資金投入彌補虧損,但同時也要求醫院提高自身經營管理水平、提質增效、降低成本,并納入到醫院管理層考核,由此導致醫院消毒中心剝離的呼聲和意愿越來越高。

                      此外就分級診療的推行,夯實醫療資源的供應基礎和供應結構首當其沖,使“資源共享”成為重要分級診療推行抓手,并發揮出最大的醫療服務潛能成為國家和政府的主要期望。作為醫院的長期“成本中心”,在生存、發展及資金壓力面前,不直接與診療活動收益掛鉤的CSSD業務外包趨勢及必要性尤為顯著。

                     

                    醫療消毒供應中心建立的SWOT分析

                     

                     風險Threats    

                    1、市場考驗

                      由于國家政策導向明朗,許多企業躍躍欲試,認為行業準入門檻很低,有錢就能干,實則并非如此。它既已是市場經濟的產物,必受市場的制約與考驗。當你覺得用錢可以去解決問題的時候,那么你的問題就來了。

                      阿里巴巴CEO馬云此前在美國加州斯坦福大學的演講中提到過:錢可以解決的問題都不是問題,錢只是解決問題的一個重要的手段而已。醫療消毒供應中心現狀與此觀點也有著緊密聯系,因其獨立的醫療機構、行業發展的產物這些特殊性質,導致其對管理理念、團隊意識、人員素質、經驗等要求極高。

                      部分企業因意識不強,走入了“硬件很硬、軟件很軟”的極端局面,少量這樣的企業可以視為單體資源浪費,此起彼伏的疊加則直接上升到影響行業發展。認清自身優劣勢,精準定位,必要時可咨詢或聘用國內專業團隊取長補短,如可行性評估、投資概算、體系架構建立及生產運營管理等。有錢可決定醫療消毒供應中心建立的成功與否,軟實力則直接決定著生命周期的長短,決定著能否承受客戶的檢驗及市場的考驗。

                    2、體制關系平衡

                      醫院與醫療消毒供應中心合作,某種意義上是在院內同一事件形成了兩個具有平等法人資格的經營實體,但由于存在甲乙方之分,且消毒供應外包的核心是服務,合作過程中容易使得醫院形成長期的優越感,對醫療消毒供應中心指揮、批評、施壓等不良現象。此外,若無規范合理且適度的教育,醫療消毒供應中心人員容易以自身利益為重,不顧全醫院大局,形成只注重自身利益的本位主義傾向,從而可能引發兩方關系危機。

                     

                    醫療消毒供應中心建立的SWOT分析

                     

                     發展策略及建議 

                    理念轉變

                    01

                      很多醫療消毒供應中心簡單地認為自己的存在是醫院CSSD業務的替代品,即僅僅采用外包或托管等形式上的轉變,而未在管理及運營上實現真正的企業化理念,認知差異百弊叢生。

                      醫療供應服務不能純粹認為是換個馬甲的醫院CSSD,它更多的是基于平等、互利、互惠的理念,與醫院達成的一種服務合作,是基于雙方默契配合有效的達成各自成本控制的合作共贏關系。因此,醫療消毒供應中心執業人員必須改變傳統院內科室管理理念與模式,才能實現企業化高效運營及良性發展。

                    權責分明

                    02

                      就上述劣勢與風險中提到的醫療消毒供應中心的存在直接削弱醫院的控制力、一定程度上加重醫院的管理難度,對此較為穩妥及保險的方式即雙方權責最大化分明:

                    ① 醫院篩選合作對象,建立公平機制,立足長遠、著眼于未來,嚴格篩選公司規模、職能設置、服務能力、服務質量等,全面考核候選機構是否適合,避免價格導向、低價中標等,也是對醫院自身的長期穩定運營負責。

                    ② 雙方簽訂服務協議,應明確服務范圍、職責、質量標準及要求、雙方權責及違約責任等,避免在服務過程中出現糾紛,或出現問題時無法得到及時有效的解決,對醫院造成不利影響。

                    夯實軟實力

                    03

                      硬實力是以物化形式存在的,軟實力則是相對硬實力而言的非物化形態,是整合和使用硬實力的能力,是醫療消毒供應中心發展的不可或缺支撐要素。硬實力的缺失大多可用錢補救,軟實力的水平則直接影響著機構正常運轉及發展潛力,其包括但不限于以下內容:

                    ① 對內,文化、價值觀、組織模式、管理體系、規章制度等;

                    ② 對外,品牌、形象、知名度、口碑、質量、社會責任等。

                      醫院CSSD外包不僅是對醫院的挑戰,更是對醫療消毒供應中心的挑戰及其軟實力的考驗。通過對市場的把握、對傳統思維管理模式的超越,根據客戶需求因地制宜提供多元化服務及解決方案的能力,是醫療消毒供應中心軟實力的集中表現。成功,挑戰轉為機遇和優勢;失敗,挑戰演變為風險和劣勢。醫療消毒供應中心應通過加強員工培訓、注重團隊建設、提高員工質量與安全意識等促使軟實力提升,避免出現責任心不強、服務質量差等惡劣形象。

                    敦本務實

                    04

                      經過近十年的探尋,政策逐漸明朗,諸如護士掛靠等問題也即將得到解決,醫療消毒供應大有可為,行業發展前景可觀。在激流勇進的市場環境中,敦本務實、研精畢智才是長期發展的核心,這也是亞馬遜長期處于虧損的邊緣,但仍舊是世界一流互聯網公司的原因。

                      做長期、有價值的公司,將其作為一份事業,而非賺錢的途徑和方式,才應是醫療消毒供應中心執業人員的目標和信念。我們由衷希望醫療消毒供應同胞立足現實所需規劃長遠發展戰略,注重構建核心競爭力,嚴以律己,為醫療衛生事業助力,為行業良性發展助威。

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